Mediationsgesetz: Kontext Facility Management

Die Beziehung zwischen Mediation und dem staatlichen Gerichtsverfahren ist ein zentrales Thema des MediationsG. Mediation ist als gleichwertige, aber eigenständige Säule der Streitbeilegung neben dem Zivilprozess konzipiert. Das Gesetz und die begleitenden Änderungen in der ZPO stellen klar, dass die Parteien ermutigt werden sollen, vor und während eines Gerichtsverfahrens eine einvernehmliche Lösung zu suchen. So ist nun in jeder Klageschrift anzugeben, ob bereits ein außergerichtlicher Einigungsversuch – etwa eine Mediation – unternommen wurde oder warum dies unterblieb. Diese Pflicht nach § 253 Abs. 3 ZPO (n.F.) dient der Bewusstseinsbildung: Kläger sollen reflektieren, ob der Gang zum Gericht wirklich alternativlos ist, oder ob nicht doch ein Mediationsversuch erfolgversprechend sein könnte.

Ist ein Verfahren anhängig, geben die ZPO und anderen Prozessordnungen dem Gericht ausdrückliche Befugnis, den Parteien eine Mediation oder anderes ADR-Verfahren vorzuschlagen. § 278a ZPO etwa ermöglicht dem Zivilgericht, auf eine außergerichtliche Konfliktbeilegung hinzuwirken. Diese Vorschläge sind nicht bindend, aber zeigen den Willen des Gesetzgebers, jede sich bietende Gelegenheit zur gütlichen Einigung zu nutzen. In allen fünf Gerichtsbarkeiten (Zivil-, Arbeits-, Verwaltungs-, Sozial- und Finanzgerichtsbarkeit) wurden vergleichbare Neuregelungen geschaffen, sodass die Förderung der Mediation flächendeckend verankert ist.

Eine wichtige Brücke zwischen Gericht und Mediation stellt der bereits erwähnte Güterichter dar. Nach § 278 Abs. 5 ZPO kann das Gericht mit Zustimmung der Parteien den Rechtsstreit an einen Güterichter verweisen. Dieser Güterichter führt dann eine gerichtsinterne Vermittlung durch, die faktisch einer Mediation ähnelt, jedoch einige Besonderheiten hat. So darf der Güterichter – anders als ein externer Mediator – rechtliche Einschätzungen abgeben und den Parteien konkrete Vergleichsvorschläge unterbreiten. Auch kann er Einblick in die Gerichtsakte nehmen und – falls die Parteien sich einigen – einen Vergleich protokollieren, der sofort als Vollstreckungstitel dient. Diese Befugnisse erleichtern die Verzahnung mit dem Gerichtsverfahren, da der Güterichter gewissermaßen innerhalb der gerichtlichen Sphäre eine konsensuale Lösung herbeiführt. Wichtig ist: Der Güterichter ist nicht der entscheidende Richter des Falls, sodass dessen Neutralität gewahrt bleibt; zudem darf er die Bezeichnung „Mediator“ offiziell nicht führen. Dennoch kann er „alle Methoden der Mediation“ einsetzen. Die Einführung des Güterichters wurde von den Ländern befürwortet, da sich die gerichtsinterne Streitschlichtung bereits als erfolgreich erwiesen hatte. Für die außergerichtlichen Mediatoren war dies anfangs umstritten, da ein kostenfreies Vermittlungsangebot durch Richter als Wettbewerbsverzerrung wahrgenommen wurde. Letztlich hat man jedoch einen Mittelweg gefunden, der beiden Seiten Rechnung trägt: Die außergerichtliche Mediation behält ihren Vorrang und ihre Freiwilligkeit, während zugleich die Justiz mittels Güterichtern eine aktive Rolle bei der Konfliktbeilegung spielen kann.

• Im praktischen Verhältnis bedeutet dies: Mediation ersetzt das Gerichtsverfahren nicht, sondern ergänzt es. Die Parteien können jederzeit vom Mediationsweg zum gerichtlichen Verfahren wechseln, sei es, weil die Mediation scheitert oder weil bestimmte Fragen einer richterlichen Klärung bedürfen. Umgekehrt kann ein laufendes Gerichtsverfahren unterbrochen werden, um den Parteien Raum für eine Mediation zu geben. Die Erfahrung zeigt, dass Gerichte zunehmend bereit sind, solche Verweise vorzunehmen – wenn auch bislang in moderatem Umfang (z.B. wurden 2017 etwa 0,5% der Zivilverfahren an Güterichter verwiesen). Viele Gerichte verfügen über Listen oder Kooperationen mit externen Mediatoren, an die sie Parteien auf Wunsch vermitteln können.

• Ein bedeutsamer Aspekt ist die Vollstreckbarkeit von Ergebnissen: Ein im Gerichtsverfahren erzielter Vergleich (sei es vor dem erkennenden Richter oder vor dem Güterichter) kann sofort vom Gericht protokolliert werden und ist dann vollstreckbar (§ 794 Abs. 1 Nr. 1 ZPO). Dagegen führt eine außergerichtliche Mediation zunächst nur zu einem privatrechtlichen Vergleichsvertrag. Das MediationsG hatte ursprünglich erwogen, hierfür ein eigenes gerichtliches Homologationsverfahren zu schaffen, wurde aber im Gesetzgebungsverfahren abgeändert. Der endgültige Text sieht keine gesonderte gerichtliche Vollstreckbarerklärung für Mediationsvereinbarungen vor. Die Parteien müssen daher eigenständig für einen Vollstreckungstitel sorgen, etwa indem sie den Vergleich notariell beurkunden lassen oder vor Gericht einen Prozessvergleich schließen, der den Inhalt der Mediationsvereinbarung wiedergibt. Alternativ bleibt die Möglichkeit, bei Nichterfüllung aus dem Vergleichsvertrag Klage auf Erfüllung zu erheben. Dieser Unterschied zeigt: Das Gerichtsverfahren behält letztlich die Macht der staatlichen Zwangsdurchsetzung, während Mediation auf Freiwilligkeit und nachträgliche freiwillige Titulierung angewiesen ist. Dennoch werden in der Praxis kreative Lösungen gefunden, um mediative Ergebnisse abzusichern – beispielsweise „schriftliche Vollstreckungsunterwerfung“ in einem Notarvertrag.

Es kann man festhalten, dass Mediation und gerichtliche Streitbeilegung in Deutschland komplementär zueinander stehen. Das MediationsG hat ein Klima geschaffen, in dem Richter, Rechtsanwälte und Parteien Mediation nicht als Konkurrenz, sondern als sinnvolle Alternative betrachten. Die Justiz wird entlastet, wenn Mediation erfolgreich ist, und die Parteien profitieren von schnelleren, eigenverantwortlichen Lösungen. Kommt hingegen kein Konsens zustande, steht das gerichtliche Verfahren weiterhin als Auffangmechanismus zur Verfügung. Damit realisiert das deutsche Modell einen Ausgleich zwischen dem staatlichen Rechtsgewährungsanspruch und der privaten Konfliktautonomie.

Neben der staatlichen Gerichtsbarkeit existiert als weiterer etablierter Konfliktlösungsweg die Schiedsgerichtsbarkeit. Mediation und Schiedsverfahren (Schiedsgericht nach §§ 1025 ff. ZPO) unterscheiden sich ihrer Natur nach grundlegend, obgleich beide außerhalb der staatlichen Gerichte stattfinden. Im Verhältnis zueinander ergänzen sie sich teilweise, werden aber auch unterschiedlich eingesetzt.

• Charakterunterschiede: Im Schiedsverfahren treffen die Parteien eine Vereinbarung, zukünftige oder aktuelle Streitigkeiten einem privaten Schiedsgericht zur Entscheidung zu unterbreiten. Das Schiedsgericht fällt am Ende einen Schiedsspruch, der für die Parteien verbindlich ist und ähnlich einem Urteil vollstreckbar gemacht werden kann. Die Mediation hingegen zielt nicht auf eine autoritative Entscheidung, sondern auf eine einvernehmliche Vereinbarung der Parteien. Der Mediator hat keine Entscheidungsbefugnis, und es gibt keinen "Spruch", sondern nur eine Einigung, der alle freiwillig zustimmen müssen. Insofern liegt der wesentliche Unterschied in der Ergebnisform: Schiedsverfahren enden mit einem Gewinner-Verlierer-Resultat (oder Vergleich im Laufe des Verfahrens), während Mediation idealerweise in einem Win-Win-Kompromiss mündet.

• Verfahrensrechtlich schließen sich Mediation und Schiedsverfahren nicht aus, können aber in Vertragsklauseln in eine Reihenfolge gebracht werden (Stichwort Mediations- und Schiedsklauseln). Oft vereinbaren Wirtschaftsparteien mehrstufige Streitbeilegungsklauseln: zuerst Mediation, und falls diese scheitert, ein Schiedsgericht als ultima ratio. Der Vorteil einer solchen Kombination ist, dass zunächst versucht wird, den Konflikt kooperativ beizulegen, ohne sofort die Kosten und Finalität eines Schiedsspruchs in Kauf zu nehmen. Gelingt die Mediation nicht, bleibt das Schiedsverfahren als verbindliche Entscheidungsinstanz.

• Rechtswirkung der Vereinbarungen: Eine Schiedsvereinbarung schließt nach § 1029 ZPO die staatlichen Gerichte aus; sie bewirkt, dass ein staatliches Gericht eine Klage als unzulässig abweist, wenn ein gültiger Schiedsklausel besteht. Eine Mediationsklausel hingegen hat in der Regel nicht diese strikte prozessuale Wirkung, sondern führt allenfalls zu einer Klageaussetzung oder -abweisung wegen Verfrühung, solange der vereinbarte Mediationsversuch nicht durchgeführt wurde. In der Rechtspraxis werden Mediationsklauseln anerkannt, aber sie werden flexibel gehandhabt – etwa kann ein Gericht auf Antrag das Verfahren ruhen lassen, um den Parteien Gelegenheit zur Mediation zu geben, anstatt die Klage abzuweisen. Im Gegensatz dazu zwingt eine Schiedsklausel die Parteien in das alternative Forum (das Schiedsgericht), was Ausdruck der Vertragsautonomie ist und von der ZPO streng respektiert wird (mit Ausnahmen etwa bei Verbraucherfällen). Verfassungsrechtlich sind Schiedsabreden zulässig; der Justizgewährungsanspruch ist gewahrt, weil die Parteien freiwillig auf staatlichen Rechtsschutz zugunsten eines privat vereinbarten Spruchs verzichten, der aber seinerseits vom Staat anerkannt und vollstreckt wird. Mediation erfordert keinen solchen Verzicht, da jederzeit die Möglichkeit besteht, abzubrechen und vor ein staatliches oder schiedsgerichtliches Forum zu ziehen.

• Durchführung und Kosten: Schiedsverfahren ähneln in Durchführung und Formalität eher Gerichtsprozessen – es gibt Schriftsätze, Beweisaufnahmen, Verhandlungen nach Verfahrensordnung (häufig orientiert an staatlicher ZPO, aber flexibler gestaltbar). Mediation dagegen ist informell und flexibel; die Parteien bestimmen den Ablauf mit, es gibt keine strengen Beweisregeln, vielmehr steht die Kommunikation im Vordergrund. Kostenmäßig sind Schiedsverfahren oft aufwendig: Schiedsrichterhonorare, Verwaltungsgebühren (etwa bei institutionellen Schiedsgerichten wie der ICC) und Anwaltskosten können erheblich sein, vergleichbar oder höher als vor staatlichen Gerichten, jedoch häufig schneller in der Entscheidung. Mediation ist in der Regel kostengünstiger, da sie weniger formellen Aufwand erfordert und oft in kurzer Zeit abgeschlossen werden kann. Insbesondere im unternehmerischen Kontext wird Mediation deshalb als auf mehreren Ebenen kostengünstige Alternative zum Prozess angesehen.

• Bindungswirkung und Durchsetzbarkeit: Der Schiedsspruch ist endgültig und – vorbehaltlich einer Aufhebungsmöglichkeit aus engen Gründen (§ 1059 ZPO) – verbindlich. Er kann nach den New Yorker Übereinkommen international vollstreckt werden, was ein Vorteil bei grenzüberschreitenden Geschäften ist. Eine Mediationsvereinbarung hat demgegenüber zunächst nur vertragliche Bindungskraft. Ihr internationaler Vollstreckungsstatus hängt davon ab, ob sie in einen vollstreckbaren Titel überführt wird (z.B. durch notarielle Beurkundung oder schiedsgerichtlichen Vergleich). Seit 2019 existiert mit dem Singapur-Übereinkommen über mediierte Vergleiche ein Ansatz, grenzüberschreitenden Mediationsvereinbarungen Vollstreckbarkeit zu verleihen, vergleichbar dem NY-Übereinkommen für Schiedssprüche. Deutschland hat dieses Übereinkommen jedoch (Stand 2025) noch nicht ratifiziert, so dass hierzulande weiter die genannten nationalen Mechanismen greifen.

• Anwendungsbereich: In der Praxis wird Schiedsgerichtsbarkeit vor allem für komplexe wirtschaftliche Großverträge, internationale Handelsstreitigkeiten und bestimmte Branchen (Bau, Anlagenbau, Unternehmenskauf etc.) gewählt. Mediation findet ebenfalls im Wirtschaftsleben Anwendung, aber oft bei Konflikten, bei denen die Beziehung der Parteien erhalten bleiben soll oder Multiparteien-Konstellationen bestehen, wo flexible Lösungen gefragt sind. Im Facility Management (dazu unten ausführlich) können sowohl Schiedsgerichte als auch Mediation eine Rolle spielen: Größere FM-Verträge (etwa Public-Private-Partnership-Verträge zur Gebäudebewirtschaftung) enthalten nicht selten Schiedsklauseln, um im Streitfall rasch und vertraulich entscheiden zu lassen. Zugleich werden aber vermehrt Mediationsklauseln als erste Stufe eingebaut, um einen Rechtsstreit möglicherweise ganz zu vermeiden.

Es stehen Schiedsverfahren und Mediation nicht in Konkurrenz, sondern bieten unterschiedliche Wege je nach Bedürfnis: Soll eine verbindliche Entscheidung und Rechtsdurchsetzung erfolgen, ist das Schiedsgericht angezeigt; streben die Parteien hingegen eine kreative, einvernehmliche Lösung und die Schonung ihrer Geschäftsbeziehung an, ist die Mediation meist vorzuziehen. Nicht selten wird beides kombiniert: z.B. wird während eines laufenden Schiedsverfahrens ein Settlement angestrebt – einige Schiedsordnungen erlauben den Schiedsrichtern sogar, mit Zustimmung der Parteien in eine mediative Rolle zu wechseln (sog. Med-Arb Verfahren). Das MediationsG selbst regelt das Verhältnis zum Schiedsverfahren kaum ausdrücklich, jedoch sind Mediatoren gehalten, auch Verschwiegenheit gegenüber Schiedsgerichten zu wahren. Umgekehrt sind Schiedsgerichte ähnlich wie staatliche Gerichte befugt, Verfahren auszusetzen und den Parteien eine Mediation nahezulegen. Die wachsende ADR-Kultur fördert jedenfalls beide Instrumente als Teil eines ganzheitlichen Konfliktmanagements im Wirtschaftsrecht.

• Mediation als Instrument im geschäftlichen Verkehr: In der gewerblichen Wirtschaft hat sich Mediation in den letzten Jahrzehnten als wichtige Methode der außergerichtlichen Streitbeilegung etabliert. Unternehmen erkennen zunehmend den Wert konsensualer Lösungen, um Geschäftsbeziehungen nicht durch langwierige Rechtsstreitigkeiten zu belasten. Eine Studie der Europäischen Universität Viadrina und PwC ergab 2005, dass Verhandlungen und Mediation von Wirtschaftsunternehmen als deutlich vorteilhafter eingeschätzt wurden als gerichtliche Verfahren – in Befragungen rangierte die Verhandlung als Konfliktlösungsmechanismus an erster Stelle, gefolgt mit Abstand von der Mediation, während Gerichtsprozesse weit abgeschlagen bewertet wurden. Allerdings klaffte damals eine deutliche Diskrepanz zwischen dieser positiven Einstellung und der tatsächlichen Nutzung: Trotz theoretischer Befürwortung blieb die Zahl durchgeführter Mediationen gering. In den folgenden zehn Jahren (bis 2015) zeigte sich laut Folgestudie ein leichter Wandel: Immer mehr Unternehmen implementierten Konfliktmanagement-Systeme und schulten eigene Mitarbeiter in ADR. Der 2008 gegründete Round Table Mediation und Konfliktmanagement (RTMKM) vereint etliche Großunternehmen verschiedener Branchen, die sich Best Practices in Sachen ADR austauschen. Die Studie von 2015 dokumentierte weitreichende Verbesserungen: ADR-Methoden wie Mediation und Schlichtung wurden häufiger genutzt als noch 2005, wenngleich Verhandlung und direkter Dialog weiterhin die meistgenutzten Vorgehensweisen blieben. Es zeigte sich auch, dass das theoretische Bekenntnis zur Mediation schneller wächst als die praktische Anwendung – viele Unternehmen halten Mediation für sinnvoll, zögern aber in der konkreten Konfliktsituation noch. Als Erfolg kann jedoch gelten, dass Mediation in der Wirtschaft kein Fremdwort mehr ist und sich allmählich von einem Nischenphänomen zu einem akzeptierten Standardverfahren entwickelt.

• Besonderheiten im gewerblichen Umfeld: Anders als im Familien- oder Arbeitsrecht, wo Mediation früh Verbreitung fand, steht im wirtschaftlichen Kontext oft die wirtschaftliche Rationalität im Vordergrund. Entscheider fragen: Rentiert sich Mediation? Hier lassen sich klare Vorteile benennen: Zeit- und Kostenersparnis, Wahrung von Geschäftsgeheimnissen durch Vertraulichkeit, Erhalt von Geschäftsbeziehungen sowie flexible, interessengerechte Lösungen statt starre Rechtsfolgen. Gerade im B2B-Bereich (Business-to-Business) sind langfristige Partnerschaften (mit Lieferanten, Dienstleistern, Kunden) üblich; eskalierende Streitigkeiten können solche Partnerschaften zerstören. Mediation bietet die Chance, die Geschäftsbeziehung zu retten, indem ein Kompromiss gefunden wird, mit dem beide Seiten weiter zusammenarbeiten können. Dies hat in vielen Branchen Gewicht – sei es bei Joint Ventures, bei laufenden Lieferverträgen oder eben im Facility Management, wo Auftraggeber und Auftragnehmer oft über viele Jahre zusammenwirken.

Zudem erlaubt Mediation, technische oder betriebliche Fragen in die Lösung einzubeziehen, was im Gerichtsverfahren kaum möglich ist. In komplexen technischen Streits (z.B. Anlagenbau, IT-Projekte) können in der Mediation Experten beigezogen werden oder kreative Alternativlösungen (etwa Nachbesserungen, Rabattmodelle, verlängerte Gewährleistungen) vereinbart werden, während ein Gerichtsurteil meist nur Schadenersatz oder Vertragsauflösung kennt. Diese Flexibilität ist für Unternehmen attraktiv.

Allerdings gibt es auch Hemmnisse: In Unternehmen fehlt mitunter das Wissen über Mediation oder die Bereitschaft, Schwäche einzugestehen, indem man „nachgibt“. Gerade in hart umkämpften Branchen kann die Furcht vor Präzedenzwirkung dominieren („Wenn ich hier nachgebe, wollen es alle“). Auch die interne Governance spielt eine Rolle: Unternehmensjuristen oder Versicherer könnten auf einer gerichtlichen Klärung beharren, um Rechtssicherheit zu haben. Nicht zuletzt waren bis vor Kurzem wenige Entscheider persönlich in Mediationserfahrung geschult – dies ändert sich aber durch die erwähnten Initiativen (RTMKM, Compliance-Schulungen etc.).

Facility Management (FM) umfasst die professionelle Bewirtschaftung und Verwaltung von Gebäuden, Liegenschaften und infrastrukturellen Services. Es beinhaltet technische Wartung, Gebäudeservices (Reinigung, Sicherheit), kaufmännische Verwaltung (Mietvertragsmanagement, Nebenkostenabrechnung) und weitere Dienstleistungen rund um Immobilien. In diesem komplexen Gefüge treten zahlreiche Konfliktmöglichkeiten auf.

• Leistungsverzögerungen und -störungen: Häufig kommt es zu Streit, wenn vereinbarte Leistungen nicht rechtzeitig oder nicht in der geschuldeten Qualität erbracht werden. Beispielsweise kann ein FM-Dienstleister mit der Wartung von Anlagen in Verzug geraten, was den Gebäudebetrieb beeinträchtigt. Der Auftraggeber (etwa der Eigentümer oder Betreiber) sieht wichtige Fristen überschritten; der Auftragnehmer verweist vielleicht auf unvorhergesehene Umstände oder unklare Spezifikationen. Solche Verzögerungen können operative Folgen (Betriebsunterbrechungen) haben und lösen oft wechselseitige Schuldzuweisungen aus.

• Gewährleistungs- und Mängelfragen: Im Lebenszyklus eines Gebäudes treten Mängel an Bauleistungen oder an technischen Anlagen zutage, für deren Behebung unklar ist, wer zuständig ist. So kann der FM-Vertrag eine Gewährleistungspflicht des Dienstleisters für von ihm betreute Anlagen vorsehen. Streit entsteht z.B., wenn Klimaanlagen ausfallen: War es ein Wartungsfehler (Verantwortung des FM-Dienstleisters) oder ein bereits angelegter Baumangel (Haftung des Bauunternehmers)? Gewährleistungsmanagement ist komplex und mit Fristen und formalen Anforderungen (Abnahmen, Mängelrügen) verbunden. Konflikte ergeben sich über die Frage, ob ein Mangel vorliegt, wer ihn zu vertreten hat und wie er abzustellen ist. Oft stehen finanzielle Interessen dahinter: Kosten für Reparaturen, Einbehalt von Vergütungen etc.

• Vertragsinterpretation und Leistungsumfang: Facility-Management-Verträge sind häufig umfangreich und technisch detailliert. Dennoch bleiben Interpretationsspielräume. Etwa können Parteien unterschiedlich auffassen, ob eine bestimmte Leistung vom Vertrag abgedeckt ist oder zusätzlich vergütet werden muss. Beispiel: Ist die Erneuerung von Leuchtmitteln Teil der regulären Wartung (ohne extra Vergütung) oder eine Sonderleistung? Ebenso entstehen Konflikte, wenn neue Anforderungen auftreten – etwa geänderte gesetzliche Vorgaben für Brandschutz – und strittig ist, ob der FM-Dienstleister diese im Rahmen seines Vertrags schuldet. Divergierende Vertragsauslegungen führen leicht zu Spannungen, besonders wenn die Schriftform nicht alle Eventualitäten regelt.

• Nebenkostenabrechnungen und Mieter-Konflikte: Im kaufmännischen Facility Management ist die Umlage von Betriebskosten auf Mieter ein klassisches Streitthema. Gewerbemieter monieren z.B. zu hohe oder intransparente Nebenkostenabrechnungen durch den Property bzw. Facility Manager. Typische Streitpunkte sind die Umlagefähigkeit bestimmter Kostenpositionen, die Verteilungsschlüssel oder die Angemessenheit der Kosten. Da Nebenkosten oft beträchtliche Beträge ausmachen, können Konflikte hier eskalieren. Im gewerblichen Mietrecht gibt es zwar etablierte Rechtsgrundsätze, doch viele Fragen hängen von vertraglichen Vereinbarungen ab, die auslegungsbedürftig sind. Zudem fehlt Mietern manchmal das Vertrauen, dass der FM-Verwalter effizient wirtschaftet – es entsteht das Gefühl, „über den Tisch gezogen“ zu werden.

• Änderungen im Leistungsumfang (Change Orders): Während der Laufzeit von FM-Verträgen ändern sich oft Bedürfnisse: beispielsweise Erweiterung der Flächen, zusätzliche Services (etwa COVID-bedingte Hygienemaßnahmen) oder Reduktion von Leistungen bei Kostendruck. Solche Änderungen müssen verhandelt werden. Gelingt dies nicht einvernehmlich, drohen Konflikte darüber, ob der Dienstleister verpflichtet ist, extra Leistungen zu erbringen, und zu welchem Preis.

• Haftungsfälle und Versicherung: Im FM kommt es vor, dass ein Ereignis (z.B. Wasserschaden, Stromausfall) Schäden verursacht, und nun gestritten wird, ob der FM-Dienstleister durch mangelhafte Betreuung dafür haftet. Oft sind Versicherungen involviert, die ggf. Regress beim Dienstleister suchen. Die rechtliche Einordnung (Vertragsverletzung, Fahrlässigkeit etc.) ist schwierig und mündet oft in Haftungsstreitigkeiten.

Diese Konfliktfelder zeigen, dass im Facility Management häufig mehrere Parteien betroffen sind: Eigentümer, FM-Dienstleister, Mieter/Nutzer und ggf. Bauunternehmer oder Zulieferer. Die Multipolarität erhöht die Komplexität. Außerdem besteht meist eine laufende Vertragsbeziehung – man ist während des Konflikts weiterhin auf Zusammenarbeit angewiesen, sei es tagtäglich im Gebäude oder zumindest bis zum Vertragsende. So können Konflikte leicht eskalieren: Etwa verweigert der Auftraggeber Zahlungen, um Druck auszuüben, während der Dienstleister Leistungen zurückhält, was zu weiterer Verschlechterung führt.

Mediation ist für solche Konflikte besonders geeignet, weil sie alle Beteiligten an einen Tisch holen kann (auch mehr als zwei Parteien, falls nötig) und eine konstruktive Kommunikation fördert. Im Gegensatz zum Gerichtsprozess, wo jeder sich auf seine Rechtsposition verengt und formale Schriftsätze austauscht, ermöglicht die Mediation, die zugrundeliegenden Interessen offenzulegen: Der Auftraggeber will z.B. Gewissheit, dass der Gebäudebetrieb reibungslos läuft, der Dienstleister will seine Marge halten und nicht für Fremdverschulden haften. Ein Mediator im FM-Kontext muss oft technische und betriebswirtschaftliche Aspekte verstehen, um die Diskussion zu strukturieren – ggf. können externe Sachverständige in den Prozess einbezogen werden, ohne die Atmosphäre eines kooperativen Gesprächs zu verlieren. Beispielsweise könnte in einer Mediation über Energieeffizienz ein neutraler Energieberater hinzugezogen werden, um Fakten zu klären.

Das Facility Management bietet ein breites Spektrum an Konfliktherden, die sich durch Mediation oft besser entschärfen lassen als durch Gerichts- oder Schiedsverfahren. Die Praxis zeigt, dass Konflikte im laufenden Betrieb – etwa während der Bau- oder Vertragslaufzeit – im Gerichtsstreit fatale Folgen für das Projekt haben können. Parteien sichern sich schriftlich ab, Kooperation bricht zusammen, Verzögerungen verschärfen den Konflikt weiter. Mediation kann dem entgegenwirken, indem sie frühzeitig das Gespräch fördert, Missverständnisse klärt und Lösungen entwickelt, die den Projektfortschritt ermöglichen. Wie im FM-Bereich erfahrene Praktiker berichten, verlaufen Projekte deutlich erfolgreicher, wenn Probleme in einer Atmosphäre gegenseitigen „Geben und Nehmens“ gelöst werden, statt dass man sich starr auf Positionen zurückzieht. Genau dies zu ermöglichen, ist Ziel der Mediation in diesem Sektor.

Im Facility Management – wie allgemein im Wirtschaftsleben – werden die Eignung und Effektivität der Mediation häufig an einem Vergleich mit gerichtlichen Auseinandersetzungen gemessen. Dabei lassen sich mehrere Dimensionen betrachten: Zeit, Kosten, Ergebnisqualität, Beziehungserhalt und Zufriedenheit.

• Zeitfaktor: Gerichtsverfahren, gerade wenn Gutachten nötig sind oder Instanzenzüge beschritten werden, ziehen sich nicht selten über Jahre hin. Während dieser Zeit bleibt der Konflikt bestehen und belastet die Zusammenarbeit sowie das operative Geschäft. Mediation demgegenüber ist in der Regel erheblich schneller abgeschlossen. Da sie flexibel organisiert werden kann, lassen sich in Wirtschaftsmediationen oft binnen weniger Wochen ein oder zwei Ganztagssitzungen arrangieren, die den Konflikt vollständig lösen. Eine französische Statistik zeigt etwa, dass in 80% der Wirtschaftsmediationen der gesamte Zeitaufwand unter 20 Stunden lag – selbst wenn man Vor- und Nachbereitung einrechnet, ist dies gegenüber jahrelangen Prozessen minimal. Die unmittelbare Anwesenheit aller Beteiligten und die informelle Kommunikationsform tragen dazu bei, rasch zum Kern des Konflikts vorzudringen. Im Facility Management, wo Konflikte oft zeitkritisch sind (etwa bei Betriebsstörungen), ist dieser Geschwindigkeitsvorteil besonders wichtig: Eine Einigung in Tagen oder Wochen kann Schäden abwenden, während ein Gerichtsverfahren kaum rechtzeitig käme.

• Kostenaspekt: Gerichtliche Auseinandersetzungen verursachen hohe direkte Kosten (Gerichtsgebühren, Anwaltskosten, Sachverständigenhonorare) sowie indirekte Kosten (interner Zeitaufwand der Mitarbeiter, Dokumentensuche, Imageverlust). Mediation ist demgegenüber kostengünstig: Es fallen das Honorar des Mediators und ggf. einiger Berater an, meist nach Stundensätzen, und die Dauer ist begrenzt. Studien beziffern die Ersparnis schwer in Zahlen, doch Fachleute sprechen von Kostenreduktionen auf mehreren Ebenen. Zudem entfällt in der Mediation das Prinzip, dass der „Verlierer“ alle Kosten trägt – in der Mediation teilen sich die Parteien die Kosten in der Regel, was die Hemmschwelle senkt, überhaupt anzufangen. Im Vergleich: Ein Rechtsstreit vor Gericht kann bei einem Streitwert von z.B. 1 Mio. € schnell fünfstellige Eurobeträge an Gebühren auslösen; eine Mediation zu demselben Thema könnte mit z.B. 20 Stunden à 300 € Honorar = 6.000 € plus etwas Anwaltsbegleitung auskommen. Natürlich variieren die Zahlen je nach Fall, doch der relative Vorteil ist in vielen Fällen offensichtlich.

• Ergebnisqualität: Ein gerichtliches Urteil entscheidet den Streit nach Rechtsnormen – oftmals gibt es einen Gewinner und einen Verlierer, und das Urteil beschränkt sich auf das beantragte Rechtsbegehren. Mediation ermöglicht hingegen kreative Lösungen, die über den engen Rechtsanspruch hinausgehen. Beispielsweise kann in einer FM-Mediation statt bloßem Schadenersatz vereinbart werden, dass der Dienstleister kostenfrei Nachbesserungen durchführt und dafür einen längerfristigen Vertrag bekommt – ein Tauschgeschäft, das beiden Nutzen bringt und das ein Gericht so nicht hätte anordnen können. Dadurch erzielen mediative Lösungen oft einen Mehrwert für beide Seiten. Studien weisen darauf hin, dass die Zufriedenheit der Parteien mit dem Verfahren und dem Ergebnis in erfolgreichen Mediationen sehr hoch ist. Erfolgsquoten von 70–90% werden für Mediation berichtet, d.h. in diesem Anteil der Fälle kommt überhaupt eine Einigung zustande, während Gerichtsverfahren zwar immer zu einem Urteil führen, aber eben nicht zwingend zu einer Befriedung des Konflikts. Im Gegenteil: Nach einem harten Urteil – selbst nach einem Vergleich vor Gericht – bleibt oft persönliches Zerwürfnis zurück. In der Mediation hingegen wird Wert darauf gelegt, Verständnis für die Perspektive der Gegenseite zu entwickeln. Dadurch können sogar bei teilweisem Scheitern Beziehungen weniger beschädigt werden.

• Beziehung und Zusammenarbeit: Gerade im laufenden Facility-Management-Vertrag ist der Erhalt einer funktionierenden Zusammenarbeit essenziell. Ein Gerichtsverfahren bedeutet meist Eskalation: Die Parteien kommunizieren nur noch über Anwälte, jedes Zugeständnis wird vermieden, aus Furcht, die Rechtsposition zu schwächen. Dies vergiftet die Atmosphäre und kann die Vertragserfüllung lähmen. Mediation demgegenüber findet in einem vertraulichen Rahmen statt, wo offen gesprochen werden kann, ohne dass Gesagtes später gegen einen verwendet wird. Diese Vertraulichkeit (gewährleistet durch § 4 MediationsG) fördert ehrliche Bestandsaufnahmen – ein FM-Dienstleister kann z.B. zugeben, dass er personell unterbesetzt war, ohne gleich einen Vertragsbruch einzugestehen, und der Auftraggeber kann eigene Versäumnisse einräumen, etwa unklare Spezifikationen, ohne gerichtliche Konsequenzen befürchten zu müssen. Das gemeinsame Problemlösen unter Anleitung des Mediators hilft, verlorenes Vertrauen schrittweise zurückzugewinnen. Bestätigt wird dies durch Experten: Projekte, in denen Konflikte partnerschaftlich gelöst werden, laufen deutlich erfolgreicher und zur Zufriedenheit aller, verglichen mit Projekten, wo die Parteien sofort in Konfrontation treten.

• Risiken und Grenzen: Natürlich ist Mediation kein Allheilmittel. Wenn eine Seite nicht kooperationsbereit ist oder nur auf Zeit spielen will, kann eine Mediation scheitern und zu Verzögerungen führen – dann war der Aufwand vergeblich und das Gerichtsverfahren beginnt mit Zeitverlust doch noch. Allerdings kann man diesem Risiko begegnen, indem man z.B. in Mediationsklauseln zeitliche Grenzen setzt („Die Mediation endet, wenn nicht binnen 60 Tagen eine Einigung schriftlich fixiert wird“). Außerdem kann ein erfahrener Mediator oft relativ früh erkennen, ob Aussicht auf Erfolg besteht, und notfalls den Prozess beenden. Ein strukturelles Problem kann Ungleichgewicht zwischen den Parteien sein, etwa ein übermächtiger Auftraggeber und ein abhängiger kleiner Dienstleister. Hier muss der Mediator sorgfältig für ein faires Verfahren sorgen, damit nicht der Stärkere den Schwächeren zu einem nachteiligen Vergleich drängt – das Prinzip der Allparteilichkeit verlangt vom Mediator, Machtasymmetrien auszugleichen. Anders als ein Richter, der durch prozessuale Regeln (Beweislast etc.) Gerechtigkeit herstellt, muss der Mediator dies durch geschickte Gesprächsführung und notfalls Einzelgespräche (Caucus) erreichen. Wenn dies nicht gelingt, ist die Grenze der Mediation erreicht.

• Effektivitätsnachweise: Empirische Untersuchungen zeigen hohe Erfolgsraten, aber es gibt auch Vorbehalte in der Bevölkerung gegenüber Mediation. Einer Umfrage zufolge glaubte nur knapp die Hälfte der Befragten, dass man mit Mediation viele Rechtsstreitigkeiten beilegen kann, während rund 39% skeptisch waren. Dieses Misstrauen speist sich teils aus Unkenntnis, teils aus tradiertem Vertrauen in Gerichte. In Unternehmen gilt es oft intern Überzeugungsarbeit zu leisten (z.B. gegenüber dem Vorstand oder der Rechtsabteilung), damit Mediation eine Chance bekommt. Hier haben Compliance-Regeln (dazu im nächsten Abschnitt) und der zunehmende Nachweis von Erfolgsstories eine wichtige Rolle. So berichten viele Großunternehmen, die Mediation in ihrem Konfliktmanagement verankert haben, von positiven Erfahrungen: Streitigkeiten konnten schneller beigelegt und Geschäftsbeziehungen gerettet werden. Dies entspricht auch dem internationalen Trend: In den USA oder Großbritannien ist es längst üblich, dass Gerichte und Parteien zunächst Alternative Dispute Resolution (ADR) versuchen, bevor der Richter entscheidet.

Gerade im Facility Management lässt sich die Effektivität der Mediation an konkreten Beispielen festmachen: Ein Streit über erhebliche Baumängel in einem Gebäudekomplex konnte etwa durch Mediation gelöst werden, indem der Bauunternehmer sich zur Nachbesserung verpflichtete und der Facility-Manager im Gegenzug auf Pönalen verzichtete – so wurden die Mängel behoben, ohne jahrelange Bauprozesse, und die Zusammenarbeit konnte fortgesetzt werden (Beispiel aus der Praxis, nicht veröffentlicht, aber typisch). Hätte man geklagt, wäre wohl das Vertrauensverhältnis zerstört und das Projekt erheblich verzögert worden.

Es ist die Mediation im Facility-Bereich dem Gerichtsverfahren in vielerlei Hinsicht überlegen, sofern beide Parteien ernsthaft an einer Lösung interessiert sind. Sie spart Zeit und Kosten, führt zu flexibleren, interessengerechten Ergebnissen und erhält Geschäftsbeziehungen aufrecht. Wo ein Gerichtsprozess spaltet, kann eine Mediation versöhnen. Allerdings erfordert dies die Bereitschaft zur Kooperation – fehlt diese völlig, bleibt das staatliche (oder schiedsrichterliche) Zwangsinstrument Gericht nötig. Das MediationsG trägt dem Rechnung, indem es die Wahl lässt, aber Anreize für den konsensualen Weg schafft. Angesichts der hohen Erfolgsquoten von über 75% in Unternehmens-Mediationen darf die Effektivität dieses Instruments als erwiesen gelten, auch wenn es nicht für jeden Fall passt.

Die Mediatorin oder der Mediator nimmt in der Mediation eine Schlüsselrolle ein: als neutraler Dritter, der den Prozess strukturiert und den Parteien hilft, selbstbestimmt eine Lösung zu finden. Das MediationsG definiert den Mediator als eine unabhängige und neutrale Person ohne Entscheidungsbefugnis, die die Parteien durch die Mediation führt (Legaldefinition in § 1 Abs. 2 MediationsG).

• Unabhängigkeit und Neutralität: Der Mediator darf keine eigenen Interessen am Ausgang haben und keine Partei bevorzugen. § 3 MediationsG konkretisiert dies durch Offenbarungspflichten und **Tätigkeitsbeschränkungen】. Insbesondere muss ein Mediator vor Annahme des Auftrags alle Umstände offenlegen, die seine Unparteilichkeit beeinträchtigen könnten (§ 3 Abs. 1). Zudem besteht ein Vorbefassungsverbot (§ 3 Abs. 2): Ein Rechtsanwalt etwa, der zuvor in derselben Sache eine Partei beraten hat, darf nicht als Mediator tätig werden. Ebenso ist es einem Mediator nach Abschluss der Mediation untersagt, in derselben Angelegenheit für eine Partei als anwaltlicher oder sonstiger Vertreter tätig zu werden (um Nutzung vertraulicher Informationen zu verhindern). Diese Regeln stellen sicher, dass der Mediator tatsächlich als „allparteilicher“ Vermittler agiert und Vertrauen genießt.

• Allparteilichkeit: Dieser Begriff betont, dass der Mediator die Interessen aller Parteien gleichermaßen wahrnimmt. Er steht nicht „zwischen den Stühlen“, sondern eher „auf beiden Seiten“ zugleich, indem er für Ausgleich sorgt. Praktisch bedeutet dies z.B., dass er darauf achtet, dass keine Partei dominiert: Kommt es zu Machtungleichgewicht, greift er durch Gesprächsleitung oder getrennte Gespräche (Caucus) unterstützend ein. Die Parteien sollen das Gefühl haben, der Mediator sei für jeden von ihnen da, um den Konflikt zu lösen. Dieses Vertrauensverhältnis ist essenziell.

• Keine Entscheidungsbefugnis: Anders als ein Richter oder Schiedsrichter hat der Mediator keinerlei Macht, den Parteien eine Lösung aufzuzwingen. Er kann keine verbindlichen Entscheidungen treffen. Er kann aber – je nach Mediationsstil – den Parteien mögliche Lösungen vorschlagen oder Bewältigungsstrategien empfehlen. In der klassischen (facilitativen) Mediation enthält er sich inhaltlicher Vorschläge und moderiert hauptsächlich. In der Praxis, vor allem im Wirtschaftsbereich, erwarten Parteien jedoch mitunter auch eine Einschätzung oder Anregung vom Mediator (sog. evaluative Mediation). Das MediationsG verbietet dies nicht; es schreibt nur vor, dass die Entscheidung letztlich bei den Parteien liegt (Parteienautonomie). Ein Güterichter darf explizit Lösungsvorschläge machen, ein Mediator im außergerichtlichen Setting wird dies nur tun, wenn die Parteien es wünschen.

• Vertraulichkeit: Der Mediator muss absolut verschwiegen sein bezüglich aller Informationen aus dem Mediationsverfahren (§ 4 MediationsG). Das stärkt seine Rolle als Vertrauensperson. Er darf außerhalb nicht über Inhalte sprechen, auch nicht vor Gericht aussagen (Zeugnisverweigerungsrecht, § 4 i.V.m. § 383 Abs. 1 Nr. 6 ZPO). Dies ermöglicht den Parteien, offen auch heikle Dinge anzusprechen (z.B. Fehlverhalten, wirtschaftliche Schwächen), was wiederum dem Mediator hilft, zum Kern des Konflikts vorzudringen.

• Aufgaben des Mediators: Gemäß § 2 MediationsG hat der Mediator das Verfahren in Abstimmung mit den Parteien zu gestalten und für einen fairen Verlauf zu sorgen. Er soll insbesondere zu Beginn eine Mediationsvereinbarung treffen (Regeln, Umfang, Ziele klären) und den Streitgegenstand strukturieren. Dann hat er die Kommunikation zu fördern, auf Ausgleich bedacht zu sein und am Ende die Vereinbarung zu dokumentieren, falls gewünscht. Er steuert den Prozess, nicht den Inhalt. Das erfordert hohe kommunikative Kompetenz: aktives Zuhören, Zusammenfassen, die richtigen Fragen stellen, um Interessen und Lösungsansätze herauszuarbeiten. Der Mediator achtet zudem auf die Einhaltung der Mediationsprinzipien (freiwillige Teilnahme, Eigenverantwortlichkeit der Parteien, Vertraulichkeit).

Das MediationsG legt Wert darauf, dass Mediation qualitativ hochwertig durchgeführt wird. Daher verpflichtet § 5 MediationsG jeden Mediator, sich angemessen aus- und fortzubilden.

• „Einfacher“ Mediator: Wer als Mediator tätig sein will, muss sich selbstverantwortlich die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten aneignen. § 5 Abs. 1 schreibt vor, dass er eine Ausbildung und regelmäßige Fortbildung zu absolvieren hat, ohne jedoch genaue Stunden zu nennen – dies wird als Generalklausel der Eigenverantwortung formuliert. Allerdings präzisiert das Gesetz die Inhalte, die ein Mediator beherrschen soll: Verhandlungs- und Kommunikationstechniken, Konfliktkompetenz, Grundlagen des Rechts für Mediation, Rolle des Rechts in der Mediation, Ablauf und Methoden. Praktische Übungen (Rollenspiele) und Supervision werden ebenfalls erwähnt. Damit gibt das Gesetz einen Rahmen, überlässt die genaue Ausgestaltung aber dem Mediatoren und dem Markt. Kritikern erschien dies zunächst als zu vage, weshalb…

• „Zertifizierter Mediator“: …der Gesetzgeber in § 5 Abs. 2 MediationsG die Möglichkeit geschaffen hat, einen Qualitätstitel „zertifizierter Mediator“ einzuführen. Wer diesen Titel führen will, muss zusätzliche formale Anforderungen erfüllen. Näheres wurde der Rechtsverordnung (ZMediatAusbV) überlassen, die 2016 erlassen und zum 1. September 2017 in Kraft gesetzt wurde. Diese Verordnung legt fest: eine Mediationsausbildung von mindestens 120 Präsenzstunden ist erforderlich, mit festgelegten Inhalten. Zudem muss der angehende zertifizierte Mediator während der Ausbildung mindestens eine Mediation selbst (mit)durchführen und in Einzel-Supervision nachbereiten. Nach der Ausbildung sind innerhalb von zwei Jahren mindestens vier weitere Mediationen durchzuführen, die jeweils supervidiert werden müssen. Schließlich besteht eine Fortbildungspflicht von 40 Zeitstunden alle 4 Jahre. Wer all dies erfüllt, darf sich „zertifizierter Mediator“ nennen. Auffällig ist, dass keine staatliche Stelle die Zertifizierung prüft – der Mediator zertifiziert sich faktisch selbst, indem er die Voraussetzungen erfüllt und dies dokumentiert. Es gibt also kein zentralisiertes Zulassungsverfahren oder Register (anders als z.B. in Österreich mit den „eingetragenen Mediatoren“), was der Gesetzgeber bewusst so gestaltete, um Bürokratie zu vermeiden. Die Verantwortung liegt bei den Mediatoren und ihren Ausbildungsinstituten. Viele Institute bieten seitdem Ausbildungsgänge mit entsprechendem Curriculum an. Mittlerweile (Stand 2025) wurden die Anforderungen weiterentwickelt – z.B. die Mindeststundenzahl auf 130 erhöht – um den Praxisbedürfnissen gerecht zu werden.

Die Rolle des Mediators wird also professionalisiert, ohne das Tor für diverse Berufsgruppen zu schließen. Tatsächlich kommen Mediatoren aus unterschiedlichsten Hintergründen: Juristen, Psychologen, Ingenieure, Betriebswirte usw. – gerade im FM ist technisches Verständnis hilfreich, so dass häufig Personen mit technischem oder bauwirtschaftlichem Hintergrund als Mediatoren auftreten. Entscheidend ist, dass sie neben ihrem Fachwissen die mediationsspezifischen Fertigkeiten und die Haltung der Allparteilichkeit besitzen. Das MediationsG begünstigt Interdisziplinarität, indem es keine bestimmte Vorprofession verlangt, sondern allein an Ausbildung und Kompetenz anknüpft.

Zur Rollenklarheit hat der Gesetzgeber klargestellt, dass Mediatoren keinen rechtlichen Rat an Parteien erteilen sollen (sie sind keine Anwälte im Mediationsmodus). Wenn Parteien Rechtsrat brauchen, sollen sie dafür externe Rechtsanwälte hinzuziehen, was in der Praxis oft geschieht – insbesondere in komplexen wirtschaftlichen Mediationsverfahren sind die Parteivertreter (Syndikusjuristen oder Anwälte) begleitend dabei und prüfen im Hintergrund die rechtliche Zulässigkeit von Lösungsideen. Aufgabe des Mediators ist es jedoch, den rechtlichen Rahmen nicht aus dem Blick zu verlieren, damit die erarbeitete Vereinbarung rechtswirksam und umsetzbar ist. Deshalb ist Recht als Mediationswissen wichtig, aber der Mediator darf nicht als Richter agieren.

Es haben Mediatoren im FM-Kontext die anspruchsvolle Aufgabe, zwischen wirtschaftlichen, technischen und rechtlichen Sphären zu vermitteln. Ihre Qualifikation entscheidet maßgeblich über den Erfolg. Das MediationsG schafft hier Vertrauen durch Mindeststandards und geschützte Titel. Allerdings bleibt Kritik, ob die Qualität ausreichend kontrolliert wird. Bislang verlässt man sich auf Selbstverantwortung und Marktmechanismen (Reputation). Es wird diskutiert, ob langfristig eine Art „Zulassungskammer“ sinnvoll wäre – derzeit ist dies aber nicht umgesetzt. Die Praxis honoriert qualifizierte Mediatoren jedenfalls: Unternehmen wählen Mediatoren oft nach deren Erfahrungsschatz und Fachkenntnis in der Branche aus. So gibt es im Bereich Bau und FM spezialisierte Mediatoren (Bauingenieure mit Mediationsausbildung), die besonders gefragt sind.

§ 1 Abs. 1 MediationsG definiert Mediation als ein vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem die Parteien mithilfe eines unabhängigen Dritten (des Mediators) freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung ihres Konflikts anstreben. Diese Legaldefinition fasst die wesentlichen Elemente zusammen: Freiwilligkeit, Vertraulichkeit, Strukturierung und Eigenverantwortlichkeit. Das bedeutet, das Verfahren folgt gewissen Abläufen, wird vom Mediator geleitet, aber die Entscheidung liegt allein bei den Parteien.

Das Gesetz selbst unterscheidet nicht explizit verschiedene Verfahrensarten der Mediation, erwähnt aber in der Gesetzesbegründung und den Änderungen der Prozessordnungen die Begriffe außergerichtliche Mediation, gerichtsnahe Mediation und gerichtliche (bzw. gerichtsinterne) Mediation. Unter außergerichtlicher Mediation versteht man das vollständig außerhalb eines Gerichts stattfindende Verfahren – die Parteien schließen z.B. eine Mediationsvereinbarung mit einem ausgewählten Mediator, meist bevor ein Gericht angerufen wird oder parallel dazu ohne formellen Gerichtsbezug. Gerichtsnahe Mediation könnte man Verfahren nennen, die zwar im Dunstkreis eines Gerichts entstehen (etwa auf Empfehlung des Richters, aber dann mit einem externen Mediator durchgeführt werden). Einige Gerichte haben z.B. auf ihren Webseiten Listen von Mediatoren oder bieten räumliche/logistische Unterstützung für Mediationssitzungen an – formal bleibt es aber ein außergerichtliches Verfahren. Gerichtsinterne Mediation im ursprünglichen Sinne meinte, dass ein Richter derselben Gerichtsbarkeit als Mediator tätig wird; dies ist – wie dargestellt – ab 2013 ins Güterichtermodell überführt worden, wo der Termin beim Güterichter funktional einer Mediation entspricht, aber nicht mehr so genannt wird. Praktisch bestehen diese Varianten darin, wer der Mediator ist und wie das Verfahren initiiert wird. Für den Ablauf im engeren Sinne sind sie weniger unterschiedlich: auch der Güterichter folgt im Wesentlichen den Phasen der Mediation, nur mit der Möglichkeit, rechtliche Hinweise zu geben.

Das Mediationsverfahren folgt typischerweise einem bewährten mehrphasigen Modell.

• Vorbereitungs- und Einleitungsphase: Hier wird der Kontakt hergestellt, der Mediator ausgewählt und beauftragt. Zu Beginn der ersten Sitzung erklärt der Mediator die Regeln der Mediation (Freiwilligkeit, Vertraulichkeit, Rolle des Mediators usw.) und lässt sich üblicherweise eine Mediationsvereinbarung unterschreiben, in der diese Punkte und das Honorar geregelt sind. Zudem werden die Parteien aufgefordert, ihre Zustimmung zur Mediation zu bestätigen und aktiv mitzuwirken. In dieser Phase wird auch das Themenspektrum umrissen: Welche Konflikte sollen bearbeitet werden? Oft schildern beide Seiten in kurzen Eingangsstatements ihre Sicht auf den Konflikt.

• Themensammlung und Strukturierung: Im nächsten Schritt moderiert der Mediator die Identifizierung aller Diskussionsfelder. Jede Partei nennt die Punkte, die aus ihrer Sicht geklärt oder gelöst werden müssen. Der Mediator sorgt dafür, dass beide Seiten diese Punkte gegenseitig zur Kenntnis nehmen und gemeinsam eine Agenda erstellen. Beispiel im FM: Themen könnten sein „Höhe der Nebenkosten“, „Mängelbeseitigung in Gebäude X“, „Verzugsansprüche wegen verspäteter Leistung“. Diese werden notiert und der Reihe nach angegangen. Diese Strukturierung schafft Übersicht und stellt sicher, dass nichts Wesentliches vergessen wird.

• Konflikterhellung (Interessenklärung): Dies ist oft die Kernphase. Zu jedem Thema wird nun tiefergehend diskutiert, warum es strittig ist. Der Mediator fördert das Gespräch darüber, welche Interessen, Bedürfnisse und Motive hinter den Positionen stehen. Er gewährleistet, dass beide Seiten ihre Sicht umfassend darstellen können und fragt gezielt nach Hintergründen. Hier kommen eventuell verborgene Themen ans Licht: Beispielsweise erfährt man, dass der FM-Dienstleister unter wirtschaftlichem Druck steht, weil der Auftraggeber letztes Jahr Zahlungen kürzte – daher reagierte er mit Sparmaßnahmen, was zu Qualitätsmängeln führte. Oder der Auftraggeber offenbart Ärger über frühere schlechte Erfahrungen, was sein Misstrauen erklärt. Der Mediator hilft den Parteien, gegenseitiges Verständnis zu entwickeln, ohne dass dies gleich Zustimmung bedeutet. Manchmal werden in dieser Phase Einzelgespräche (Caucuses) geführt, wenn sehr sensible Informationen eine Rolle spielen oder Emotionen hochkochen. Der Mediator wahrt jedoch die Balance und achtet darauf, dass nichts aus einem Einzelgespräch ohne Erlaubnis preisgegeben wird (Vertraulichkeit im Verfahren). Diese Phase kann zeitintensiv sein, ist aber entscheidend dafür, eine Basis für Lösungen zu schaffen.

• Lösungsfindung (Optionen entwickeln): Haben die Parteien die Hintergründe verstanden, leitet der Mediator zur Suche nach konkreten Lösungsoptionen über. Oft wird dazu Brainstorming eingesetzt: es werden vielfältige mögliche Lösungsansätze gesammelt, ohne sie sofort zu bewerten. In einem kreativen Prozess tragen die Parteien Ideen bei – wichtig ist die Offenheit: zunächst auch ungewöhnliche oder neue Ansätze zulassen. Im FM-Beispiel könnten Optionen sein: Verlängerung des Vertrags bei gleichzeitigem Preisnachlass; Austausch des Projektleiters; einmalige Bonuszahlung bei schneller Mängelbehebung; Einrichtung eines gemeinsamen Qualitätsmonitorings etc. Der Mediator hilft, diese Ideen zu strukturieren und ermutigt die Parteien, gemeinsame Interessen im Blick zu behalten. Nachdem genügend Optionen auf dem Tisch liegen, erfolgt die Bewertung: Welche Vorschläge sind realistisch, welche erfüllen beidseitige Interessen am besten? Hier können die Parteien die Vorschläge rangieren und kombinieren. Oft nähert man sich schrittweise einem Kompromisspaket.

• Vereinbarung: In der finalen Phase werden die ausgewählten Lösungen ausgearbeitet und in einer Abschlussvereinbarung festgehalten. Der Mediator unterstützt hierbei durch Formulierungshilfen und darauf zu achten, dass die Vereinbarung konkret, ausgewogen und umsetzbar ist. Gegebenenfalls ziehen die Parteien jetzt ihre Rechtsanwälte hinzu, um etwaige rechtliche Feinheiten zu prüfen oder um die Vereinbarung gleich als rechtsverbindlichen Vergleich auszugestalten. Wenn Konsens über den Text besteht, wird die Vereinbarung unterzeichnet. Der Mediator lässt oft die Schlusspunkte nochmals vorlesen, um Missverständnisse auszuräumen. Damit ist die Mediation abgeschlossen. Manche Mediatoren bieten an, nach einiger Zeit einen Follow-up-Termin zu machen, um die Umsetzung zu besprechen.

Der Ablauf ist somit strukturiert, aber immer den Bedürfnissen des Einzelfalls angepasst. Nicht jede Mediation verläuft linear; manchmal muss man zu Phase 3 zurück, weil in Phase 4 neue Konflikte auftauchen. Die Kunst des Mediators besteht darin, die Struktur flexibel zu handhaben, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren.

§ 1 Abs. 1 MediationsG spricht von einem „strukturierten Verfahren“. Diese gesetzliche Anerkennung gibt Mediatoren Rückhalt, dass sie Phasen konsequent durchlaufen sollen. Die Struktur schafft Vertrauen in den Prozess – gerade für Parteien, die das erste Mal mediieren, ist es wichtig zu wissen, dass es einen roten Faden gibt. Die beschriebenen Phasen werden in der Ausbildung gelehrt und sind in der Praxis Standard.

In Mediationsverfahren des Facility Managements können gewisse Anpassungen nötig sein. So sind häufig mehrere Personen je Partei beteiligt (technische Experten, kaufmännische Leiter etc.). Der Mediator muss dann die Gesprächsregeln für Gruppen beachten (jeder kommt zu Wort, ggf. getrennte Vorgespräche mit jeder Seite und deren Team). Auch kann es sein, dass parallele Konflikte existieren (z.B. technische Mängel und Zahlungsstreit). Hier kann man in Phase 2 zunächst priorisieren, was zuerst behandelt wird – oft empfiehlt es sich, mit leichter lösbaren oder weniger emotionalen Punkten zu beginnen, um Erfolgserlebnisse zu schaffen.

Im FM kommt ferner vor, dass während der Mediation weitergearbeitet werden muss (der Gebäudebetrieb läuft weiter). Dann kann man praktische Zwischenvereinbarungen treffen („Während wir verhandeln, beseitigt der Dienstleister schon mal die dringendsten Mängel, ohne Präjudiz“), um Eskalation zu vermeiden. Solche flexiblen Lösungen sind ein Vorteil der Mediation.

Abschließend sei erwähnt, dass in grenzüberschreitenden FM-Projekten (etwa internationale Konzerne) auch Online-Mediation an Bedeutung gewinnt. Die Corona-Pandemie hat gezeigt, dass Videokonferenzen auch in der Mediation funktionieren. Das MediationsG schließt Online-Sitzungen nicht aus; die Vertraulichkeit muss dann technisch sichergestellt sein. Der Ablauf bleibt derselbe, wenn auch das persönliche Momentum etwas anders ist.

Das Ergebnis des Verfahrens – die Abschlussvereinbarung – hat wie erwähnt Vertragscharakter. Im FM-Bereich wird oft gleich geregelt, wie sie vollstreckt werden kann, etwa indem die Anwälte einen gerichtlichen Vergleich daraus machen. Ein Vorteil im FM ist, dass viele Vereinbarungen relational sind (Fortsetzung des Vertrags mit geänderten Konditionen), sodass beide Seiten ein Interesse an Einhaltung haben – die Gefahr der Nichterfüllung ist geringer, wenn die Lösung beidseits Nutzen stiftet.

Es gewährleistet § 1 MediationsG mit seinen Vorgaben, dass Mediation ein planvoller, aber flexibler Prozess ist, in dem Freiwilligkeit und Eigenverantwortung der Parteien zentral bleiben. Der Ablauf ist darauf zugeschnitten, diese Prinzipien praktisch umzusetzen: Die Parteien bestimmen Inhalte und Abschluss, der Mediator steuert den Weg dorthin.

Die Erfolgsaussichten und die Akzeptanz der Mediation beruhen maßgeblich auf einigen Grundprinzipien, die im MediationsG ausdrücklich festgeschrieben sind – namentlich Freiwilligkeit, Vertraulichkeit und Neutralität (bzw. Unabhängigkeit des Mediators). Diese Prinzipien sind das Fundament des Verfahrens und unerlässlich für dessen wissenschaftliche und praktische Einordnung.

• Freiwilligkeit (Grundsatz der freiwilligen Teilnahme): Mediation kann nur funktionieren, wenn alle Parteien aus freien Stücken teilnehmen und jederzeit die Freiheit haben, das Verfahren abzubrechen. § 1 MediationsG betont die Freiwilligkeit ausdrücklich (die Parteien streben eigenverantwortlich und freiwillig eine Beilegung an). Das bedeutet: Niemand kann gezwungen werden, einer Mediation zuzustimmen, und auch während der Mediation darf kein Zwang zur Einigung ausgeübt werden. Dieses Prinzip hängt eng mit der Privatautonomie zusammen – es ist Ausdruck dessen, dass die Parteien Herr des Verfahrens und des Ergebnisses sind. In der Praxis wird das Freiwilligkeitsprinzip dadurch geschützt, dass jede Partei jederzeit das Verfahren beenden kann, ohne dies begründen zu müssen. Das unterscheidet Mediation von Gerichts- oder Schiedsverfahren, wo man sich – einmal angerufen – dem Verfahrensausgang unterwerfen muss. Freiwilligkeit bedeutet aber nicht Beliebigkeit: Die Parteien verpflichten sich zunächst, nach bestem Wissen und Gewissen mitzuwirken. Doch wenn jemand erkennt, dass keine tragfähige Lösung erreichbar scheint oder er kein Vertrauen (mehr) hat, kann er sich zurückziehen. Diese Freiheit erzeugt paradoxerweise eine Verpflichtung zur Kooperation – gerade weil jeder gehen könnte, bemühen sich viele erst recht, eine Lösung zu finden. Freiwilligkeit erstreckt sich auch auf die inhaltliche Gestaltung: Keine Partei darf zu einem bestimmten Inhalt gedrängt werden. Der Mediator hat darauf zu achten, dass jede Vereinbarung informiert und freiwillig geschlossen wird, also ohne Täuschung, Irrtum oder Druck. Bei Unternehmen ist zu Beginn zu klären, ob alle Teilnehmer die erforderliche Entscheidungsvollmacht haben – nur dann ist ihre Zustimmung auch wirklich freiwillig im Sinne einer wirksamen Bindung (z.B. muss ein Vertreter befugt sein, einen Vergleich abzuschließen).

• Vertraulichkeit: Das Prinzip der Vertraulichkeit ist in § 4 MediationsG normiert und zählt zu den tragenden Säulen jeder Mediation. Alles, was im Mediationsverfahren besprochen oder an Informationen ausgetauscht wird, ist vertraulich und darf nicht an Außenstehende getragen werden. Dies bindet zunächst den Mediator (gesetzliche Verschwiegenheitspflicht), aber typischerweise vereinbaren die Parteien auch untereinander Vertraulichkeit – d.h. sie verpflichten sich, Mediationsinhalte nicht im späteren Prozess auszuschlachten. Juristisch besonders bedeutsam ist das Zeugnisverweigerungsrecht: Wie schon erwähnt, kann ein Mediator in einem späteren Zivilprozess die Aussage darüber verweigern, was in der Mediation vorgefallen ist (§ 4 S. 2 MediationsG i.V.m. § 383 Abs. 1 Nr. 6 ZPO). Dies ist wichtig, um das Vertrauen in die Vertraulichkeit zu stärken: Keine Partei muss fürchten, dass ein im Mediationsgespräch gemachtes Eingeständnis vor Gericht als Beweismittel gegen sie verwendet wird. (Einschränkung: Im Strafverfahren gilt dies nicht automatisch, dort gibt es nur für bestimmte Berufsgeheimnisträger ein Zeugnisverweigerungsrecht, zu denen Mediatoren bislang nicht zählen.) Die Vertraulichkeit fördert die Offenheit: Die Parteien können ohne Gesichtsverlust Sachverhalte offenlegen, Fehler eingestehen oder über ihre tatsächlichen Interessen sprechen, die sie vor Gericht vielleicht aus taktischen Gründen verschweigen würden. Praktisches Beispiel: Der Dienstleister kann zugeben, dass ein Mitarbeiter Mist gebaut hat, ohne gleich zu riskieren, dass der Auftraggeber das als Schuldeingeständnis vor Gericht nutzt – vielmehr kann man vertraulich eine Lösung suchen (z.B. Personalaustausch, Schadensbehebung), ohne dass es nach außen dringt. Auch Zahlen und interne Kalkulationen können offengelegt werden, um eine faire Einigung (etwa bei Preisstreit) zu erzielen, was in einem öffentlichen Verfahren nie geschehen würde. Wichtig ist, dass der Mediator das Bewusstsein für die Vertraulichkeit von Anfang an schafft und – falls Anwälte beteiligt sind – auch diese mit ins Boot holt. Es gibt Fälle, in denen Mediationsvereinbarungen Klauseln enthalten wie „Die Parteien werden im etwaigen Folgeprozess keine Informationen aus der Mediation verwenden“ – eine Art vertragsrechtlicher Vertraulichkeitsschutz. Letztlich garantiert die gesetzliche Pflicht nach § 4 MediationsG aber schon eine starke Absicherung. Die Vertraulichkeit gilt auch gegenüber Dritten im Unternehmen: So sollten z.B. Inhalte nicht an alle Mitarbeiter weitergetratscht werden, außer es dient der Umsetzung der Lösung (dann natürlich einvernehmlich). Dieses Prinzip schafft einen geschützten Raum, oft metaphorisch als „Schutzraum“ oder „safe space“ bezeichnet, in dem echte Problemlösung erst möglich wird.

• Neutralität/Allparteilichkeit des Mediators: Der Mediator muss neutral sein, was zweierlei umfasst: Unparteilichkeit gegenüber den Parteien und Ergebnisoffenheit. Er darf keine Partei bevorzugen, und er darf auch nicht insgeheim ein bestimmtes Ergebnis anstreben. § 1 Abs. 2 MediationsG spricht von „unabhängig und neutral“. Unabhängig bedeutet, er steht in keinem Abhängigkeitsverhältnis zu einer Partei (weder wirtschaftlich noch hierarchisch), neutral zielt auf innere Haltung und äußeres Verhalten. Dieses Prinzip ist so wesentlich, dass schon ein Anschein der Parteinahme die Mediation gefährden kann. Deshalb die streng geregelten Offenlegungspflichten in § 3 MediationsG: Bspw. wenn ein Mediator zufällig früher mit der Firma eines Beteiligten zu tun hatte, muss er das transparent machen. Die Parteien können dann entscheiden, ob sie ihn dennoch wollen – die Autonomie bleibt gewahrt, aber man verhindert versteckte Befangenheit. Neutralität bedeutet auch, dass der Mediator auf faire Verfahren achtet: Er lässt beide Seiten ausreden, sorgt für gleichmäßige Redezeit, greift korrigierend ein, wenn eine Seite dominiert. Sollte er merken, dass er aufgrund persönlicher Wertvorstellungen oder Sympathien nicht mehr neutral vermitteln kann, muss er das Mandat zurückgeben. In der Praxis wird die Wahrung der Neutralität erleichtert durch die Ausbildungsprinzipien: Mediatoren lernen, sich ihrer eigenen Bias bewusst zu sein und sie zu kontrollieren. Allparteilichkeit geht sogar darüber hinaus – der Mediator soll aktiv für beide arbeiten. Manche umschreiben das so: Der Mediator ergreift die Partei aller Parteien, nämlich die Partei der Konfliktlösung.

Neben diesen drei Kernprinzipien gibt es weitere, wie die Eigenverantwortlichkeit der Parteien (Selbstbestimmung) und die Informiertheit (wonach Parteien ausreichende Informationen für Entscheidungen haben sollen). Diese lassen sich aber als Ausfluss der genannten Hauptprinzipien verstehen. So ergibt sich aus der Freiwilligkeit und dem Umstand, dass der Mediator nicht entscheidet, automatisch die Eigenverantwortung: Die Parteien tragen selbst die Verantwortung für den Konflikt und dessen Beilegung. Der Mediator schafft nur den Rahmen.

Im konkreten Mediationsverfahren im FM-Bereich sind diese Prinzipien von hoher Bedeutung: Ein Beispiel zur Illustration – Freiwilligkeit im FM-Kontext: Oft gibt es in Dienstleistungsverträgen Mediationsklauseln. Trotz einer solchen Klausel kann Mediation nicht erzwungen werden, aber sie verpflichtet die Parteien zumindest zu einem ernsthaften Versuch. Wenn eine Partei absolut nicht will, könnte sie zwar formal gegen die Klausel verstoßen; das einzig mögliche „Enforcement“ wäre dann, dass ein Gericht das Verfahren aussetzt und zur Mediation mahnt. In der Praxis ziehen es die meisten vor, wenigstens einen Mediationstermin wahrzunehmen, weil es sonst vor Gericht schlecht aussieht (man hätte es nicht einmal versucht, was Richter negativ bewerten können). Aber die freiwillige Haltung ist entscheidend: Sitzt jemand nur gezwungen am Tisch, wird kaum ein offener Austausch stattfinden. Daher bemühen sich Mediatoren häufig im Vorfeld um Aufklärungsgespräche, um Vorurteile abzubauen und Freiwilligkeit herzustellen.

• Vertraulichkeit im FM: Hier ist z.B. relevant, dass interne Betriebsgeheimnisse oder technische Daten im Raum stehen können. Ein externer Mediator unterschreibt oft zusätzliche NDAs (Non-Disclosure-Agreements) mit den Firmen, um die Vertraulichkeit noch vertraglich abzusichern. Die Mitarbeiter, die teilnehmen, werden instruiert, Stillschweigen zu bewahren. So kann ein Facility Manager in der Mediation z.B. zugeben, dass man bestimmte Wartungszyklen verkürzt hat, um Kosten zu sparen – eine heikle Info, die außerhalb Probleme bereiten könnte. Durch die Vertraulichkeit kann dies aber zur Lösungsfindung genutzt werden (etwa indem man wieder angemessene Intervalle vereinbart), ohne Image- oder Haftungsschäden.

• Neutralität im FM: Oft kennen sich die Akteure im Immobiliensektor – es ist ein relativ enges Netzwerk. Ein Mediator muss daher sorgfältig prüfen, ob er z.B. einen der Protagonisten von anderen Projekten kennt. Schon eine früher bestehende Geschäftsbeziehung kann Misstrauen erzeugen. Daher werden im FM-Bereich oft zwei Mediatoren (Mediatoren-Team) eingesetzt, um Neutralität und nötiges Fachwissen zu kombinieren. Zum Beispiel ein Jurist und ein Bauingenieur moderieren gemeinsam. Das kann den Allparteilichkeitsgrundsatz sogar stärken, da jeder Mediator ein waches Auge auf Neutralität hat.

Es garantieren Freiwilligkeit, Vertraulichkeit und Neutralität die Integrität des Mediationsverfahrens. Das MediationsG erhebt diese Prinzipien zum Gesetz und gibt damit allen Beteiligten – Parteien wie Mediatoren – klare Leitplanken. Sie sichern, dass Mediation nicht zu „Zwangsschlichtung“ verkommt, dass Offenheit ohne Angst vor Nachteilen möglich ist und dass die Medianden darauf vertrauen dürfen, gerecht und respektvoll behandelt zu werden. Wissenschaftlich gesehen sind diese Prinzipien auch die Gründe, warum Mediation oft erfolgreich verläuft: Menschen öffnen sich eher und arbeiten konstruktiv mit, wenn sie nicht gezwungen werden, wenn sie in sicherer Vertraulichkeit sprechen können und wenn sie einen unparteiischen Moderator vorfinden. Das MediationsG verankert diese Erfolgsfaktoren rechtlich verbindlich und schafft so ein verlässliches Umfeld für konsensuale Konfliktlösung.

Moderne Unternehmen integrieren Mediation zunehmend in ihre Compliance- und Risikomanagement-Strukturen. Dies geschieht in der Erkenntnis, dass professionelle Konfliktbewältigung ein Teil guter Unternehmensführung ist und Haftungs- sowie Reputationsrisiken mindern kann.

• Konfliktmanagement als Teil der Compliance-Kultur: Viele größere Unternehmen haben Verhaltenskodizes, die einen fairen Umgang mit Geschäftspartnern und Mitarbeitern vorsehen. Dazu gehört auch, Konflikte nicht eskalieren zu lassen. Es wird als Compliance-Verstoß gesehen, wenn etwa Führungskräfte unnötig Streit schüren oder berechtigte Ansprüche ignorieren, so dass es zu Gerichtsverfahren mit möglichem Reputationsschaden kommt. Stattdessen fördern Compliance-Abteilungen die einvernehmliche Streitbeilegung. So gibt es Unternehmen, die in ihrem Code of Conduct verankern, dass bei internen Streitigkeiten (etwa zwischen Abteilungen) oder auch mit Geschäftspartnern vorrangig Mediations- oder Schlichtungsverfahren genutzt werden sollen. Einige Konzerne haben interne Ombudsstellen oder Mediatoren-Pools, an die sich Mitarbeiter vertraulich wenden können (z.B. bei Mobbing, Teamkonflikten). Im FM-Bereich, der oft outgesourct ist, findet man z.B. in großen Einrichtungen interne Mediatoren, die bei Konflikten zwischen dem internen FM-Team und Nutzern vermitteln.

• Schulung und Sensibilisierung: Als Teil der Compliance-Schulung werden Manager und Projektleiter in Konfliktmanagement unterrichtet. Sie lernen, frühe Anzeichen von Konflikten zu erkennen und ggf. eine Mediation anzustoßen, bevor Positionen verhärten. Einige Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern sogar die Möglichkeit, eine Mediationsausbildung zu machen, um als interne Mediatoren tätig zu werden. Insbesondere im öffentlichen Bereich (Kommunen, Universitäten) und großen Bau- oder FM-Abteilungen hat es sich bewährt, eigene Mediatoren zu haben, die im Konfliktfall moderieren können. Dies wird als Teil der Personalentwicklung und als risikopräventive Maßnahme gesehen.

• Risikomanagement: Unausgetragene oder eskalierende Konflikte stellen ein erhebliches Risiko dar – finanziell (Prozessrisiko, Schadensersatz, Vertragskündigungen), operativ (Projektverzögerungen, Qualitätsmängel bei Konflikten während der Leistung) und reputativ (öffentliche Gerichtsverfahren können dem Ruf schaden, insbesondere wenn es um öffentlich wahrgenommene Dienstleistungen geht). Daher implementieren Unternehmen Prozesse, um Konflikte frühzeitig zu melden und einer geeigneten Lösung zuzuführen (sog. Early Case Assessment in internationalen Konzernen). Mediation spielt dabei eine große Rolle: Sie ist oft der empfohlene Weg in der Frühphase eines Streits. Einige Firmen definieren Eskalationsstufen: z.B. Stufe 1 – Direktverhandlung zwischen Sachbearbeitern; Stufe 2 – Verhandlung auf Managementebene; Stufe 3 – Mediation mit externem Mediator; Stufe 4 – erst dann Schiedsgericht/Gericht. Diese mehrstufigen Konfliktlösungsprozesse werden in internen Richtlinien oder in den Verträgen festgelegt. Der Vorteil: Das Risiko einer teuren Eskalation wird systematisch reduziert, da mehrere „Filter“ vorgeschaltet sind, die den Konflikt vorher abfangen sollen.

• Dokumentation und Lernprozess: Im Rahmen der Compliance wird auch dokumentiert, wie Konflikte gelöst wurden. Erfolgreiche Mediationen können als Best-Practice-Beispiele dienen. Einige Unternehmen veröffentlichen anonymisierte Fallstudien intern, um zu zeigen: Hier hatten wir einen schwierigen Streit mit einem Dienstleister, aber mithilfe einer Mediation konnten wir eine Win-Win-Lösung finden. Dies fördert intern die Akzeptanz. Gleichzeitig wird ausgewertet, was typische Konfliktursachen sind (z.B. unklare Verträge, mangelhafte Kommunikation) – diese fließen dann in Risikosteuerungsmaßnahmen ein, wie bessere Vertragsgestaltung oder Vermeidung bestimmter Klauseln.

• Verbraucherstreitbeilegung und Corporate Social Responsibility (CSR): Für Unternehmen mit Endverbrauchern hat die Verbraucherstreitbeilegungsgesetz (VSBG) von 2016 neue Pflichten gebracht, sich an Schlichtungsverfahren zu beteiligen. Zwar betrifft das primär B2C-Konstellationen, aber es spiegelt den gesellschaftlichen Trend wider, außergerichtliche Lösungen als Bestandteil unternehmerischer Verantwortung zu sehen. Ein FM-Dienstleister, der z.B. im Wohnimmobilienbereich tätig ist (Facility Services für Wohnanlagen), könnte in seinen Mietverträgen oder Kundeninformationen auf die Möglichkeit der Mediation hinweisen und sich freiwillig zu deren Durchführung bereit erklären. Das wirkt sich positiv aufs CSR-Profil aus – das Unternehmen zeigt, dass es Beschwerden ernst nimmt und kooperativ klären will.

In der Praxis sind manche FM-Konflikte eng mit Compliance-Themen verwoben. Beispiel: Ein Konflikt über Nebenkosten könnte aufdecken, dass es Unregelmäßigkeiten in der Buchhaltung gibt (Compliance-Fall). Die Vertraulichkeit der Mediation erlaubt, solche Themen offenzulegen und intern aufzuarbeiten, ohne dass gleich der öffentliche Skandal droht.

Ein weiteres Beispiel: In PPP-Projekten (Public Private Partnership im Bau- und FM-Bereich) ist der öffentliche Auftraggeber oft verpflichtet, Konflikte effizient und sparsam zu lösen. Hier wird teils vertraglich vorgeschrieben, vor einem Schiedsgerichtsverfahren eine Mediation zu durchlaufen (als Teil des Risikomanagements des Projekts). Das spiegelt sich in der Projekt-Compliance wider – Projektgesellschaften haben ein Interesse, die Partnerschaftskultur zu erhalten, um vertragliche Sanktionen zu vermeiden.

Bereits erwähnt, ist dies eine Initiative, an der über 40 Unternehmen teilnehmen (Stand einige Jahre her). Sie tauschen sich aus, wie ADR intern strukturell verankert werden kann. Dort hat man erkannt, dass es nicht reicht, ADR nur als Reaktion zu sehen; man muss es institutionalisieren. So haben manche Unternehmen regelrechte Konfliktmanagement-Abteilungen geschaffen oder in ihrer Rechtsabteilung ADR-Spezialisten benannt.

Zusammenfassend ist Mediation heute Teil des Compliance-Baukastens vieler Unternehmen: analog zu Hinweisgebersystemen, Ethik-Richtlinien und Qualitätsmanagement. Sie trägt zur Unternehmenskultur bei, Konflikte lösungsorientiert, fair und ohne unnötige Eskalation auszutragen. Das reduziert Risiken und Kosten und verbessert die Beziehungen zu Geschäftspartnern. Gerade im Dienstleistungssektor, zu dem FM gehört, ist die Pflege langfristiger Kunden-/Lieferantenbeziehungen ein Asset – Mediation hilft, dieses Asset auch in stürmischen Zeiten zu schützen.

Die Integration der Mediation in die vertragliche Gestaltung ist ein praktischer Weg, um sicherzustellen, dass im Konfliktfall zunächst eine gütliche Einigung versucht wird. Im Facility Management, wo häufig langfristige Dienstleistungsverträge abgeschlossen werden, sind entsprechende Mediationsklauseln oder mehrstufige Eskalationsklauseln inzwischen üblich.

Eine typische Mediationsklausel könnte lauten (Muster der IHK): „Sollte es bei der Durchführung dieses Vertrages zu Meinungsverschiedenheiten kommen, verpflichten sich die Parteien, vor Anrufung eines Gerichts zunächst eine Mediation nach dem Mediationsgesetz durchzuführen. Hierzu werden sie innerhalb von 2 Wochen nach schriftlicher Aufforderung einen gemeinsamen Mediator benennen. Erst wenn die Mediation endgültig scheitert oder eine Partei die Teilnahme verweigert, ist der Rechtsweg zulässig.“. Solche Klauseln variieren in Details – etwa Fristen für die Auswahl des Mediators, die Anzahl der Sitzungen oder eine Benennung der Mediationsstelle (z.B. „Centrale für Mediation bei der IHK“).

• Rechtliche Wirksamkeit: Mediationsklauseln sind grundsätzlich zulässig und werden von Gerichten beachtet. Anders als Schiedsklauseln entziehen sie dem Gericht nicht die Zuständigkeit, sondern führen dazu, dass das Gericht bei Klageerhebung prüft, ob die Klausel eingehalten wurde. Verletzte eine Partei die Obliegenheit zur Mediation, kann das Gericht je nach Situation das Verfahren aussetzen, bis die Mediation nachgeholt wird, oder die Klage als verfrüht abweisen. In der deutschen Rechtsprechung ist anerkannt, dass eine klar formulierte Mediations- oder Schlichtungsklausel eine Klage unzulässig machen kann, solange das Verfahren noch nicht durchlaufen wurde. Allerdings werden keine inhaltlichen Ergebnisse erzwungen – nur der Versuch an sich. Um den Klauseln Nachdruck zu verleihen, werden manchmal Sanktionen vereinbart, z.B. Kostennachteile für die verletzende Partei (etwa dass im Gerichtsverfahren derjenige, der die Mediation verweigert hat, unabhängig vom Ausgang die Verfahrenskosten tragen muss). Solche Sanktionen sind aber nicht unproblematisch und selten.

• Multi-Tier-Clauses: In umfangreichen FM-Verträgen (z.B. Betreiberverträge für Flughäfen, Krankenhäuser etc.) findet man oft abgestufte Streitbeilegungsklauseln: Zunächst interne Verhandlung auf Projektleitungsebene, dann – falls nach x Tagen keine Lösung – Verhandlung auf Geschäftsführungsebene, dann Mediation, und erst zuletzt Schiedsgericht oder staatliches Gericht. Diese Eskalationsklauseln sind komplex, aber sehr wirkungsvoll, weil sie die Parteien förmlich zwingen, etappenweise die Konfliktlösung zu versuchen. Die rechtliche Herausforderung ist, dass solche Klauseln hinreichend bestimmt sein müssen, damit sie im Streitfall durchsetzbar sind. Eine Vorgabe wie „die Parteien werden versuchen, eine gütliche Einigung zu finden“ ist zu unbestimmt, um justiziabel zu sein – das gilt als unverbindliche Absichtserklärung. Daher achtet man auf Klarheit: z.B. „Die Parteien müssen binnen 5 Werktagen ein Treffen der Projektleiter abhalten… wenn binnen weiterer 10 Tage keine schriftliche Einigung, dann…“. Je konkreter, desto eher wird ein Gericht den Vorrang der Vereinbarung beachten.

• Praxis im FM-Vertrag: In Serviceverträgen, insbesondere mit öffentlichen Auftraggebern, werden Mediation oder Schlichtung manchmal verpflichtend vorgeschrieben, um Gerichtsverfahren zu vermeiden, die die Leistungserbringung gefährden könnten. Ein Beispiel: In einem städtischen Facility-Management-Rahmenvertrag kann stehen, dass bei Streit über die Leistungsqualität zuerst ein neutrales Gutachten eingeholt wird (eine Art Adjudikation) und dann eine Mediation durchzuführen ist. Diese Verknüpfung von Sachaufklärung und Mediation findet man z.B. im Bauwesen mit Dispute Boards, was im FM übertragen werden kann.

• Rechtliche Rahmenbedingungen und Grenzen: Die Einbindung von Mediationsklauseln berührt auch AGB-rechtliche Fragen. In Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) darf eine Mediationsklausel keinen Verbraucher unangemessen benachteiligen (§ 307 BGB). Bei B2B-Verträgen ist das weniger kritisch, aber bei Verbrauchern könnte eine verpflichtende Mediation als Hürde gesehen werden – jedoch die VSBG gibt ja gerade ein System freiwilliger Schlichtung vor. Wichtig ist, dass Mediationsklauseln nicht so formuliert sind, dass sie faktisch den Zugang zu Gerichten vereiteln (dann wären sie möglicherweise unwirksam wegen Verstoß gegen § 307 oder gegen Justizgewährungsgrundsätze). Deshalb enthalten sie meist eine Austrittsklausel wie „…es sei denn, eine Partei lehnt die Teilnahme ab“ – so kann niemand völlig blockieren.

• Implementierung im FM-Vertrag: Ein gut gestalteter FM-Vertrag wird also einen Abschnitt „Streitbeilegung“ haben, wo Mediation vorkommt. Zusätzlich mag er regeln, welches Recht auf die Mediationsdurchführung anwendbar ist (meist einfach: nach MediationsG) und den Ort der Mediation. Manche verweisen auf eine Institution (etwa DIS-Mediationsordnungen oder IHK-Güteverfahren). Vorteil: Die Institution stellt Verfahrensregeln und hilft, einen Mediator zu finden. Für FM-Kontexte bieten z.B. die IHKs oder Branchenverbände Listen von Fachmediatoren an.

• Verzahnung mit Versicherungen: Im FM gibt es oft Berufshaftpflichtversicherungen auf Seiten der Dienstleister. Diese Versicherer haben Interesse an außergerichtlichen Lösungen (um Prozesskosten zu sparen). Teilweise schreiben Versicherungsbedingungen vor, dass der Versicherer vor Anerkenntnis oder gerichtlichem Vergleich angehört werden muss. Es gibt mittlerweile Versicherer, die im Schadensfall Mediationskosten übernehmen, weil es insgesamt günstiger kommt. Dies erleichtert die Umsetzung von Mediationsklauseln, da die finanzielle Seite abgesichert ist.

• Gesetzlicher Rahmen: Neben dem MediationsG selbst beeinflussen auch andere rechtliche Bestimmungen die Integration der Mediation: Zu nennen ist insbesondere das bereits erwähnte Verbraucherstreitbeilegungsgesetz (für B2C) sowie branchenspezifische Schlichtungsstellen (z.B. hat die Bauwirtschaft eigene Schlichtungsausschüsse in manchen Regionen, die aber eher Schiedsähnlich sind). Europarechtlich fördert die EU auch in Vergabeverträgen die Streitbeilegung – etwa verlangt die EU-Vergaberichtlinie bei großen Bauaufträgen oft ein Konfliktmanagement. So kann es sein, dass in PPP-Projekten (die EU-teilfinanziert sind) Mediation vertraglich Pflicht wird.

• Beispiel: Ein FM-Unternehmen übernimmt die technische Betriebsführung eines großen Klinikums in einem 10-Jahres-Vertrag. Der Vertrag enthält eine Klausel, dass bei Streitigkeiten zuerst eine Schiedskommission aus je einem Vertreter beider Parteien und einem externen Fachmann angerufen wird (quasi Mini-Schiedsverfahren mit Einigungsvorschlag), und falls keine Einigung, eine Mediation folgt. Diese Mediation ist dann mit einem engen Zeitfenster (max 30 Tage) versehen, damit der Klinikbetrieb nicht leidet. Solche Mechanismen sind maßgeschneidert und variieren, aber alle zielen darauf, gerichtliche Auseinandersetzungen als letztes Mittel aufzubewahren.

Das MediationsG selbst legitimiert solche vertraglichen Vereinbarungen und gibt ihnen einen gesetzlichen Rahmen. Parteien wissen, dass eine Mediationsklausel nicht nur eine leere Hülle ist, sondern vom Gesetz gedeckt und flankiert ist (z.B. durch oben genannte prozessuale Normen, die dem Vorschlag einer Mediation Raum geben). Daher trauen sie sich eher, in Verträgen darauf zu setzen.

Im Ergebnis sind Mediationsklauseln im FM-Bereich heute ein Zeichen von vorausschauendem Vertragsmanagement. Sie signalisieren auch ein bestimmtes Mindset: Wir setzen auf Partnerschaft statt Konfrontation. Viele Kunden verlangen von ihren FM-Dienstleistern so eine Klausel, weil sie die Zusammenarbeit nicht durch Streit zerstört sehen wollen. Aus rechtlicher Sicht sind dabei Klarheit und Fairness der Klausel wesentlich, um ihre Wirksamkeit sicherzustellen.

• Timing: Der Zeitpunkt, wann Mediation versucht wird, ist entscheidend. Zu früh – wenn der Konflikt noch gar nicht „reif“ ist und die Positionen unklar – kann Mediation ins Leere gehen. Zu spät – wenn die Fronten total verhärtet oder Klagen schon weit fortgeschritten sind – ist es schwer, noch Kooperationswillen zu erzeugen. Ideal ist oft ein Punkt, an dem beide Seiten den Konfliktschmerz spüren (Kosten, Aufwand, Unsicherheit), aber noch nicht ihr Gesicht verloren haben. Im FM etwa nach ein paar strittigen Treffen, bevor Kündigungsdrohungen ausgesprochen werden.

• Qualität des Mediators: Ein erfahrener, gut ausgebildeter Mediator erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit erheblich. Er muss nicht nur mediative Techniken beherrschen, sondern auch mit Branchen-Know-how punkten können. Im FM-Kontext hilft es enorm, wenn der Mediator die Fachbegriffe kennt und technische Sachverhalte versteht – sonst verlieren die Parteien schnell die Geduld. Auch das Vertrauen in die Autorität des Mediators („der versteht unser Business“) trägt dazu bei, dass sie dessen Leitung akzeptieren. Daher kommen Branchenmediatoren zum Zuge, was empirisch oft bessere Ergebnisse liefert als ein Mediator ohne Bezug zur Materie.

• Parteienparität: Wenn Machtverhältnisse ausgewogen sind oder bewusst ausgeglichen werden, klappt Mediation besser. Wenn eine Seite deutlich dominanter ist (z.B. ein großer Konzern vs. ein kleines Subunternehmen), muss der Mediator sehr aufpassen. Gelingt der Ausgleich (etwa indem die schwächere Seite einen Anwalt oder Experten hinzuzieht), stehen die Chancen gut; bleibt das Ungleichgewicht, könnte die schwächere Seite aus Angst keinen echten Konsens wagen. Daher gilt als Erfolgsfaktor, alle Beteiligten „empowern“ (befähigen), aktiv mitzuverhandeln.

• Freiwilligkeit und innere Einstellung: Die innere Haltung der Parteien – wollen sie wirklich eine Lösung? – ist kaum zu erzwingen, aber enorm wichtig. Eine Mediation, die nur pro forma gemacht wird, hat geringe Erfolgsaussicht. Wenn beide Seiten jedoch – vielleicht auch aus Eigeninteresse – an einer schnellen, diskreten Lösung interessiert sind, ist das idealer Nährboden. Oft entsteht diese Motivation aus Druck: z.B. drohende Terminkosten, Öffentlichkeit oder Gesichtsverlust. Mediation bietet dann einen Ausweg, den beide gern ergreifen.

• Kulturelle Faktoren: In Unternehmen muss eine Kultur der Konfliktbeilegung vorhanden sein. In hierarchischen, adversen Umfeldern, wo Streit als Schwäche gilt oder wo „hart bleiben“ ein Wert ist, tut sich Mediation schwer. In kooperativen, innovationsfreudigen Kulturen wird Mediation besser aufgenommen. Deshalb wirken Schulungen und positive Beispiele als Multiplikatoren – sie verändern langfristig die Konfliktkultur zum Positiven.

• Grundsätzliche Rechtsfragen: Wenn ein Konflikt eine klärungsbedürftige Rechtsfrage enthält, die Präzedenzwirkung hat, oder wenn eine Partei an einem klärenden Urteil interessiert ist (z.B. um gegenüber Dritten ein Exempel zu statuieren), ist Mediation unattraktiv. Im FM etwa: Wenn ein Dienstleister Angst hat, dass bei Nachgiebigkeit alle Auftraggeber künftig Nachlässe wollen, könnte er lieber ein Gerichtsurteil riskieren, um eine Linie zu setzen. Mediation als Einzelfalllösung reicht ihm dann nicht.

• Keine Bereitschaft zur Kooperation: Liegt auf einer Seite absolute Verweigerung vor oder ist das Vertrauen irreparabel zerstört (etwa durch Betrug, strafbare Handlungen), wird Mediation kaum gelingen. Sie setzt ein Mindestmaß an Rationalität und Kommunikationsfähigkeit voraus. Wo nur noch Vergeltung oder vollständiges Misstrauen herrscht, bleibt oft nur das Gericht als neutraler Dritter, der autoritativ entscheidet.

• Komplexe Multi-Stakeholder-Konflikte: Zwar kann Mediation mit vielen Beteiligten umgehen, aber es gibt Grenzen der Handhabbarkeit. Wenn z.B. in einem Großprojekt zehn Parteien mit teils gegensätzlichen Interessen involviert sind (Bauherr, Generalunternehmer, Subunternehmer, Betreiber, Nutzer, Behörde…), wird eine einzige Mediation schwierig. Man greift dann zu hybridem Vorgehen (z.B. Projektmediation mit Teilgruppen oder parallelen bilateralen Mediationen). Aber die Steuerung wird kompliziert und Erfolg unsicher.

• Zeitdruck bei gleichzeitiger Eilbedürftigkeit: Hat man einen Konflikt, der sofort eine Lösung braucht (z.B. Einstweilige Verfügung bei akuter Gefahr) oder wo ein rascher Schnitt nötig ist, kann Mediation zu langsam sein. Ein Gerichtsbeschluss kann manchmal schneller Rechtssicherheit schaffen – etwa wenn ein Gebäudebetrieb akut gefährdet ist und man per einstweiliger Verfügung Zugang oder Leistungspflichten klären muss. Allerdings kann auch parallel zu solchen Notmaßnahmen eine Mediation laufen.

• Durchsetzbarkeit und Enforcement: Wenn man befürchtet, dass die Gegenseite sich an nichts hält, selbst an einen Vergleich nicht, könnte man ein Urteil bevorzugen, das notfalls vollstreckt wird. Allerdings, wie erwähnt, kann man Mediationsvergleiche titulieren lassen. Aber es bleibt das Gefühl: Wer ohnehin vertragsbrüchig ist, mit dem lohnt kein Mediationstisch. Ob das stimmt, sei dahingestellt – oft ist gerade diese Haltung Teil des Konflikts.